Testimonials

Testimonials

Entdecken Sie unterschiedliche Testimonials von Tandems im öffentlichen und im privaten Sektor.

Dies ist die Zeit der «kollektiv arbeitenden Genies», jener Frauen und Männer, die sich öffnen, die gemeinsam motivieren und innovativ sind und dabei ihr Wissen sowie die Macht teilen.

Mathilde Chevée, Gründerin und Direktorin des Vereins «Kairos»

Kommunikation

Elisabeth Logean und Pierre-Olivier Volet, Co-Chefredakteurin und Co-Chefredakteur von Actualité TV RTS.

«Eine Co-Leitung bedeutet, die Kraft des Kollektiven in den Dienst des Managements zu stellen. Es hat uns in unserem Teammanagement gestärkt, dank unserer beiden Sensibilitäten, dem doppelten Blick auf die Herausforderungen, mit dem Vorteil, dass wir weniger Gefahr laufen, wichtige Fragen zu übersehen und blinde Flecken zu vermeiden. Wir haben auch eine gegenseitige Unterstützung bei gemeinsamen und geteilten Schwierigkeiten gefunden, mit der Möglichkeit, durchzuatmen und an den anderen zu delegieren, wenn es notwendig war.»

Susanne Blank und Nicole Tesar, ehemalige co-Chefredaktorinnen «Die Volkswirtschaft»

«Von 2015 bis 2018 haben wir die Stelle als Chefredaktorinnen der Zeitschrift «Die Volkswirtschaft» geteilt. Jobsharing bietet die Möglichkeit, trotz Teilzeit, einer spannenden Tätigkeit nachgehen zu können. Denn es ist schwierig, eine Stelle im 50-Prozent-Pensum zu finden, die interessant und herausfordernd ist. Wir haben beide eine Familie. Mit dem Jobsharing fanden wir eine gesunde Balance zwischen Beruf, Familie und anderen Interessen. Es war uns bereits bei Stellenantritt bewusst, dass wir mehr arbeiten würden als die 50 Prozent. Der Koordinationsaufwand brachte zusätzliche Termine mit sich. Einen Teil davon erledigen wir in der Freizeit – sei es, dass wir uns per Telefon absprechen oder uns bei einem wöchentlichen Mittagessen austauschen. Das ist kein Problem für uns, da die Motivation sehr hoch ist. Gleichzeitig bringen zwei Köpfe bei einem Brainstorming mehr Ideen ein. Entscheide sind besser abgestützt, da wir gemeinsam entschieden.»

Magali Lähns und Nicole Drechsler, IWB Projektleiterinnen Interne Kommunikation

«Seit November 2015 teilen wir uns die 80% Stelle Projektleitung Interne Kommunikation und arbeiten im Jobsharing. Wir sind je zu 40% angestellt.

Gemeinsam waren wir auf der Suche nach einem zukunftsorientierten Arbeitsmodell, welches Familie und Beruf unter einen Hut bringen lässt. Wir wollten im Berufsleben bleiben und erfolgreich sein. Es war kein Leichtes eine passende Teilzeitstelle zu finden. Ernüchternd stellten wir rasch und unabhängig voneinander fest, dass regionale, herausfordernde Stellen mit tiefem Arbeitspensum im Kommunikationsbereich kaum zu finden sind. Beim gemeinsamen «Mama-Kränzchen» beobachteten wir unsere zusammen spielenden Kinder und da kam die Idee: Jobsharing! Nach Einsendung unseres gemeinsamen Bewerbungsdossiers folgten zwei Vorstellungsgespräche im Duett. Jobsharing war bis dahin ein Novum im Unternehmen, diesen Vertrauensbeweis wissen wir sehr zu schätzen. Ein zukunftsorientiertes Arbeitsmodell mit vielen Vorteilen für alle. Eine gute Arbeitsorganisation und hohe Flexibilität sind unabdingbar im Jobsharing. Unsere Arbeitsweise ist fast identisch. Wir ergänzen uns optimal, jede kann ihre Stärken einbringen und in schwierigen Situationen fangen wir uns gegenseitig auf. Die Verantwortung zu teilen, macht vieles leichter. Wir kennen und schätzen uns als Menschen und Arbeitskolleginnen – auf gleicher Augenhöhe!».

Susanna Bühler und Valérie Berset, ehemalige Co-Verantwortliche bei der Zentralstelle für Familienfragen des Bundesamts für Sozialversicherungen

«Von 1998 bis 2002 waren wir zusammen für die Redaktion der Fachzeitschrift «Familienfragen» verantwortlich, die von der damaligen Zentralstelle für Familienfragen des Bundesamts für Sozialversicherungen herausgegeben wurde. Die Zeitschrift war vollständig zweisprachig. Jobsharing bedeutete in unserem Fall, dass wir die Arbeit in verschiedenen Sprachen (Deutsch bzw. Französisch) leisteten und von unserer Ausbildung her einen unterschiedlichen Zugang zu den Themen mitbrachten, d. h. Geschichte bei Susanna und Politologie bei Valérie. Unser Pflichtenheft war identisch, und wir erfüllten die gleichen Aufgaben.

Dank dieser Art von Jobsharing konnte die Zeitschrift den beiden grossen Sprachregionen gerecht werden, was kaum möglich gewesen wäre, wenn nur eine Person für die Zeitschrift verantwortlich gewesen wäre. Das grösste Plus dieses Jobsharings war, dass wir die Inhalte zu zweit entwickeln und sie dann mit unseren unterschiedlichen, aber sich ergänzenden Ansätzen und beruflichen Kontakten umsetzen konnten».

Pädagogik

Prof. Gudrun Sandra und Dr. Ines Hartmann, co-Direktorinnen

Competence Centre for Diversity and Inclusion (CCDI-FIM), UNISG

«Wir arbeiten seit mehr als 10 Jahren erfolgreich zusammen. Da war es eine logische Konsequenz, das informelle Arrangement in ein formelles Jobsharing umzuwandeln. So können wir uns gegenseitig vertreten und gleichzeitig die Leitung in unterschiedlichen Projekten übernehmen. Das vermindert die Entscheidungsengpässe, die bei einer Einzelleitung mit einem grossen Team oft auftreten. So haben auch die Mitarbeitenden klare Ansprechpersonen und wir beide genügend Zeit für qualitativ gute Führungsarbeit. Unser besonderes Plus ist zudem, dass wir aus zwei unterschiedlichen Generationen stammen und damit auch die Nachfolge zu einem grossen Teil schon geregelt ist. Für uns bedeutet Jobsharing, ein wunderbares Team bei der Umsetzung einer gemeinsamen Vision zu begleiten und dabei die Freuden und Leiden auf Augenhöhe zu teilen.»

Prof. Claude Hauser und Prof. Alain Clavien, Professoren im Jobsharing an der Fakultät für Zeitgeschichte, Universität Freiburg.

Philosophische Fakultät, Studienbereich Zeitgeschichte

«Während 17 Jahren teilten wir uns eine Arbeitsstelle, zunächst als assoziierte Professoren für Zeitgeschichte, dann nach und nach als ordentliche Professoren. Unser Motivation bestand einerseits darin, ein Gleichgewicht zwischen Privatleben und Beruf zu finden (einer von uns hat 4 Kinder) und andererseits Zeit zum Forschen und Schreiben zu haben. Zu den wesentlichen Vorteilen, die wir im Rahmen unseres Jobsharings entdeckt haben, gehören vor allem der Austausch und die intellektuelle Stimulation durch die Teamarbeit, die Publikationen zu zweit und die allgemeine Lebensqualität. Natürlich arbeiteten wir mehr als unser bezahltes 50-Prozent-Pensum, aber auch für unsere Kollegen in Vollzeitstellung war es schwierig, nicht über die 100 Prozent hinauszugehen. Das ist bei unserem Beruf eben so. Unsere Studenten schätzen besonders unsere diversen und komplementären Persönlichkeiten.»

Prof. Alke Fink und Prof. Barbara Rothen-Rutishauser, Co-Chairs BioNanomaterialien, Adolphe Merkle Institut, Universität Fribourg

Bereich der BioNanomaterialien

«Wir teilen uns eine ordentliche Professur in BioNanomaterialien. Diese Möglichkeit hat viele Vorteile, wie die gemeinsame Verantwortung der anspruchsvollen Führungsaufgaben sowie mehr Zeit für unsere Familien. Unser Jobsharing hat zudem noch die Besonderheit, dass wir zwei wissenschaftliche Kompetenzen – nämlich Biologie und Materialwissenschaften – kombinieren, was uns neue Einblicke in das Forschungsfeld verschafft. Unsere Forschungsgruppe ist dementsprechend auch ein buntes Gemisch verschiedenster wissenschaftlicher Disziplinen. Dies erfordert viel Energie, Aufgeschlossenheit und auch Respekt für den anderen. Eine enge Zusammenarbeit und grosses Vertrauen ineinander ist Voraussetzung für ein erfolgreiches Jobsharing, aber auch die Mitarbeiter müssen zwei Chefs akzeptieren – bis jetzt stimmen alle diese Faktoren. Die Reaktionen und Erfahrungen auf unser Jobsharing sind bis heute ohne Ausnahme sehr positiv und wir werden getreu dem Motto „ Zusammen oder gar nicht“ weitermachen».

Lucia Malär und Bettina Nyffenegger, Assistenzprofessorinnen am Institut für Marketing, Universität Bern.

Jobsharing am Institut für Marketing und Marie Heim-Vögtlin-Preis Gewinnerin

«Wir teilen uns seit fast drei Jahren eine Assistenzprofessur im Marketing. Die Idee, dass wir eine Professur teilen könnten, war eine Art Geistesblitz, als eine Professorenstelle frei wurde. Dieses Arbeitsmodell ermöglicht es uns neben der Forschung und Lehre auch Zeit für unsere Kinder zu haben und in der Privatwirtschaft tätig sein zu können. Unserer Meinung nach eignet sich Jobsharing auf Professorenebene sehr gut, sofern auf persönlicher Ebene alles stimmt. Für uns ist Jobsharing mehr als zwei Teilzeitstellen. Wir arbeiten gemeinsam als Team an einem Ziel».

Marketingforscherin Lucia Malär erhielt auch im Dezember 2013 den Marie Heim-Vögtlin-Preis.

Evelin und Christoph Liechti Co-Leiter Schweizerisches Beitragsbüro Riga

Co-Leitung eines Schweizer Beitragsbüros in Riga
«Wir leiten ein kleines Team in Riga, Lettland, wo das Konzept des Jobsharing ziemlich neu ist. Wir haben unsere Reise gerade erst begonnen. Auf dem Weg zu unserer jetzigen Position haben wir es bereits geschätzt, uns von einer neuen, zusätzlichen Seite als Partnerin und Parner kennen zu lernen. Wir sind während des Prozesses gewachsen und haben verstanden, dass unser Arbeitgeber und wir dank des Jobsharings von den unterschiedlichen Sichtweisen, Berufserfahrungen und Netzwerken des jeweils anderen profitieren werden. Die Menschen und unsere Teammitglieder sind meist neugierig auf das Konzept und wie es in der Praxis funktioniert. Einige sind jedoch auch besorgt darüber, wer ihr Hauptgesprächspartner sein wird. Die Gewissheit, dass wir uns um den Informationsfluss kümmern und dass sie nichts wiederholen müssen, ist in dieser Hinsicht hilfreich. Darüber hinaus ermutigen wir Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und sogar Interessengruppen, uns Feedback zu geben, wenn sie Bedenken oder auch Tipps für Verbesserungen haben. Wir sind stolz darauf, die Schweizer Verwaltung als innovativen Arbeitgeber zu repräsentieren, der alternative Arbeitsformen fördert. Unsere internationalen Kollegen sind der Meinung, dass das Konzept für eine fortschrittliche Schweiz steht, die bereit ist, neue Möglichkeiten zu ergreifen.»

Lisa Lang und Tony Zuber, co-Cheffen/innen Ressourcen Feld, Eidg. Departement für auswärtige Angelegenheiten EDA, Direktion für Entwicklung und Zusammenarbeit DEZA, Humanitäre Hilfe und SKH

Ein Team mit 21 Mitarbeitenden im Top sharing leiten
«Die eierlegende Wollmilchsau gibt es ja bekanntlich nicht. Aber was man tun kann, ist Aufgaben und Verantwortung aufteilen. Wenn man dann beim Jobsharing noch Alter und Geschlecht mischt, profitiert nicht nur die Organisation von innovativeren und nachhaltigeren Lösungen, sondern die betroffenen Personen erleben die Mischung auch oft als Bereicherung. «Tony bringt frische Ideen ein, die uns weiter bringen» (Lisa Lang, Verantwortlich für Personalrekrutierung und -Einsatz SKH). «Lisa stärkt mir durch ihre Erfahrung den Rücken» (Tony Zuber, Verantwortlich für Weiterbildung SKH). In a nutshell: Mix gender and age and increase your chances to get more added value for your organization and yourself».

Michèle Gendotti und Karen Hamann

Topsharing im Staatssekretariat für Migration (SEM)
«Kennengelernt haben wir uns im Dezember 2017 anlässlich eines Events vom Verein PTO zur Förderung des Jobsharings im Staatssekretariat für Migration. Wir merkten rasch, dass wir harmonieren und neben der gleichen Alma Mater auch viele Gedanken und Gefühle teilen – unter anderem den Frust über die zähe gläserne Decke, mit welcher Frauen zwischen 30 und 40 Jahren mit mehreren kleinen Kindern unabhängig von ihrer Qualifikation konfrontiert sind. Es folgten viele Gespräche über Visionen, Zukunftspläne und gemeinsame Werte, die unser gegenseitiges Vertrauen stärkten und zum Entschluss führten, uns zusammen auf eine Führungsposition zu bewerben. Als wir schliesslich im Dezember 2019 im Jobsharing eine Sektion gründeten, waren wir schon ein eingespieltes Tandem. Während drei Jahren haben wir ein relativ grosses Team mit einem umfangreichen Auftrag im Umsetzungsbereich des Asyl- und Ausländerrechts durch ein äusserst herausforderndes Umfeld geführt. Wir haben Risiken gemeinsam abgewogen, Erfolge geteilt, uns gegenseitig gecoached und Mut gemacht. Rasch haben wir gemerkt, dass wir uns durch komplementäre Charakterzüge und Denkweisen ergänzen, und dies als Stärke genutzt. Zu zweit waren wir kreativer, kommunikativ versierter und vielseitiger, hatten ein grösseres Netzwerk und konnten auch Gegenwinden besser standhalten als eine Einzelperson».

Barbara Gonzenbach und Nikolas Stürchler Gonzenbach, co-stellvertretende Botschafter/In der Schweizerischen Botschaft in Singapur

Spannendes Topsharing bei der Schweizer Botschaft in Singapur
«Wir haben uns während der diplomatischen Ausbildung in der Schweiz kennengelernt, als wir beide 2007 in einer Gruppe von 25 DiplomatInnen rekrutiert wurden und sind seither ein Paar. Wir schätzen uns glücklich, dass das EDA (Eidgenössisches Departement für auswärtige Angelegenheiten) eine äusserst fortschrittliche Politik verfolgt, wenn es um Paare im diplomatischen Dienst geht. Ein erstes Job-sharing durch ein Diplomatenpaar konnte das EDA bereits 1998 in Dublin vorweisen. Unsere erste gemeinsame Auslandsstation war die Ständige Vertretung der Schweiz bei den Vereinten Nationen in New York von 2010 bis 2014. Wir teilten uns damals die Teamleitung für ein diverses Team, zuständig für Rechtsfragen, Menschenrechte, Budget & Management sowie Kommunikation. Aktuell teilen wir uns die Position des stellvertretenden Botschafters/In auf der Schweizer Botschaft in Singapur und leiten das politische Team mit einem gemeinsamen Beschäftigungsgrad von 120%. Das Jobsharing bringt nicht nur uns, sondern auch der Botschaft Vorteile: Jeder von uns bringt unterschiedliche Erfahrungen und Fachkenntnisse in unsere Arbeit ein, so dass wir auf ein breites Spektrum an Wissen und Fähigkeiten zurückgreifen können. Wenn kurzfristig mehr Ressourcen benötigt werden, sind wir flexibler als eine Person und können mehr Reserven ins Spiel bringen. Gleichzeitig haben wir mehr Zeit für unsere Familie und um unser Gastland Singapur kennenzulernen. Wir sind überzeugt: Eine Win-Win Situation für Arbeitsgeber/in und Arbeitsnehmer/in.»

Irenka Krone-Germann und Urs Stauffer, Co-Geschäftsleiter/innen von cinfo

Eine dynamische co-Leitung bei cinfo
«Seit Anfang 2023 haben wir unsere neue Funktion als Co-GeschäftsleiterInnen bei cinfo angetreten. Unser Motto für cinfo lautet «global vernetzt, lokal verankert». Als Spezialisten für internationale Zusammenarbeit berücksichtigten wir die Globalisierung, insbesondere die Lokalisierung und ihre Auswirkungen auf die neuen Fähigkeiten, die von den Fachkräften in diesem Bereich benötigt werden. Lokalisierung zielt darauf ab, den lokalen Akteuren im Süden mehr Entscheidungsgewicht und Ressourcen zu verschaffen. Dies führt zu neuen Denkmustern über verschiedene Arten der Zusammenarbeit.
Unsere Komplementarität geht weit über unsere unterschiedlichen Erfahrungen und beruflichen Kompetenzen hinaus. Wir teilen Werte, die für unsere Vision von Führung von zentraler Bedeutung sind. Vielfalt, Inklusion, Arbeitsflexibilität, Verantwortung und Berufsethik liegen uns sehr am Herzen. Wir sind fest davon überzeugt, dass diese Werte die Grundlage jeder erfolgreichen Organisation sind, und wir verpflichten uns, sie in unserer Co-Leitung bei cinfo umzusetzen».

Co-Heads Kommunikation, Netzwerk und Wissenstransfer bei cinfo

Irenka Krone und Nina Prochazka, Co-Leiterinnen für Kommunikation, Netzwerke und Wissenstransfer.

«4 Jahre lang haben wir als Co-Leiter/innen der Bereiche Kommunikation, Netzwerke und Wissenstransfer gearbeitet. Wir haben komplementäre Profile, was es uns ermöglicht hat, jeden Tag etwas Neues zu lernen und grosse Vielfalt in unser Team zu bringen. Die Zusammenarbeit miteinander und mit unserem Team war spannend, und zu zweit waren wir noch zufriedener. Dazu sind wir beide ativ beim Verein PTO (go-for-jobsharing) und sind somit auch Slasherinnen geworden.

Nach all diesen Jahren des Jobsharing glauben wir noch stärker als zuvor an die Wirksamkeit dieses Jobsharing-Modells.»

Irenka Krone-Germann und Anne de Chambrier, Programmverantwortliche im SECO und Co-Gründerinnen des Vereins PTO.

Ein doppeltes Jobsharing – Slash Careers
«Wir haben während 9 Jahre (2007-2016) im Jobsharing als Co-Programmverantwortliche im Staatssekretariat für Wirtschaft gearbeitet. Unser Arbeitsbereich ist die Handelsförderung in der wirtschaftlichen Zusammenarbeit und Entwicklung. Regelmässige Auslandseinsätze gehören dazu: Wir deckten zehn Länder ab, von Zentralasien über osteuropäische Länder bis hin zum afrikanischen Kontinent. Dank unseres Jobsharings konnten wir einen spannenden Job und unser Familienleben (im ganzem haben wir 5 Kinder) vereinbaren. Danach haben wir den Verein PTO für die Förderung des Jobsharings in der Schweiz zusammen gegründet. Dabei haben wir mit grossem Interesse eine neue und nicht minder spannende Facette des Jobsharings entdeckt, nämlich mehr Abwechslungsreichtum im Beruf durch die parallele Arbeit in zwei ganz verschiedenen Bereichen.»

Pierre Alexandre Bart, Professor in der internen medizinischen Abteilung des CHUV und Leiter der medizinischen Fakultät der Universität Lausanne und Marie Méan, beigeordnete Ärztin in der internen medizinischen Abteilung des CHUV

TOP SHARING im Unispital CHUV
« Topsharing – Jobsharing in Führungspositionen – kann auf attraktive Art mehr Zeit für eine oder mehrere zusätzliche Aktivitäten schaffen. Diese Erfahrung machen wir seit Februar 2017 in der internen medizinischen Abteilung des CHUV. Wir begleiten gemeinsam zehn Ärzte in der Ausbildung und überwachen etwa vierzig Patientinnen und Patienten. Ohne eine gewisse Teilzeiterfahrung ist diese Arbeitszeitorganisation zunächst etwas verwirrend: Wir müssen uns nicht nur die Arbeitszeit, sondern auch die Patienten und die Führungsarbeit teilen. Ausserdem müssen wir unsere Gewohnheiten und Einstellungen anpassen. Kurz gesagt: «Wir müssen loslassen können…». Recht schnell werden dann nach und nach die vielen Vorteile erkennbar, und zwar besonders für die Patienten: Was zunächst ein Risiko zu sein scheint (kürzere Anwesenheitszeit, dadurch geringeres Verpflichtungs- und Verantwortungsbewusstsein dem Patienten/ der Patientin und dem Ärzteteam gegenüber), erweist sich letztendlich als Möglichkeit, an den Kliniktagen engagierter und aufnahmefähiger zu sein und eine zweite Sichtweise zur Situation der Patienten/innen zu bekommen, was sich positiv auf die Behandlung auswirkt, weil Probleme besser erkannt werden. Ein weiterer grosser Vorteil ist, dass sich mit Jobsharing zwischen einem Mann und einer Frau die geschlechtsbezogenen Klippen, die mittlerweile so gut wie überall zu beobachten und zu berücksichtigen sind, umschiffen lassen. Konsens und Zugeständnisse sind Erfolgsgaranten! »

Testimony film: CHUV Jobsharing

Dr. Gillian Friedli und Dr. Isabelle Germann-Nicod, Genf

Arztpraxis im Jobsharing … 25 Jahre Erfahrung
«Nachdem wir im Zuge unserer kinderärztlichen Ausbildung bereits die Gelegenheit hatten zusammenzuarbeiten, haben wir 1981 unsere Gemeinschaftspraxis in einem Genfer Vorort eröffnet. Wir benutzten dasselbe Büro, und unsere Sprechstunden waren jeweils abwechselnd auf die 10 halben Tage der Woche verteilt. Dabei hatte jede ihre eigenen Patienten, deren Eltern uns persönlich ausgesucht hatten. Wenn jedoch die eine nicht da war, konnte die andere gegebenenfalls deren Patienten empfangen und hatte Zugang zum entsprechenden Patienten/innen Dossier. Ausser in den Oktober- und Februarferien war die Praxis in den Weihnachts- und Sommerferien geöffnet, und die jeweils in Genf verbliebene Kinderärztin arbeitete dann Vollzeit. Diese Verfügbarkeit wurde allgemein von den Eltern sehr geschätzt. Auch für unsere Familien waren wir verfügbarer. Ein weiterer Vorteil dieses Arbeitsmodells lag darin, dass wir unsere Sorgen hinsichtlich eines problematischen Patienten/in sowie auch die administrativen Aufgaben teilen konnten, und auch die Unkosten gestalteten sich so rentabler. Dieses Tandem erforderte natürlich eine gewisse Flexibilität unsererseits sowie seitens unserer Assistentinnen. 25 Jahre hat es angedauert – bis die erste von uns in Rente ging. Zahlreiche Kolleginnen haben das Modell mittlerweile übernommen, sowie auch Kollegen, die neben der Praxis einer anderen Tätigkeit nachgehen.»

Heidi Forster Coudret, Anne Hurni-Schnyder, Katrin Fuchs Medizin, Freiburg

Drei Logopädinnen seit 22 Jahren im Jobsharing-Team
«Wir, drei Logopädinnen, betreiben in Freiburg seit 22 Jahren eine Gemeinschaftspraxis. Ziel der Praxisgründung war, komplementär zur Schullogopädie ein Angebot für Kleinkinder sowie für Jugendliche und Erwachsene mit Stimm-, Sprech-, und Sprachstörungen aufzubauen, da es dies im Kanton Freiburg bisher noch nicht gab. Jede von uns verfügt über ihren eigenen Arbeitsbereich und arbeitet eigen- und selbständig. Die Abklärung von Kleinkindern (Erstkontakt, Diagnosestellung, Aufnahme der Anamnese) führen wir aber stets zu zweit durch. Dies ermöglicht uns zum einen eine effizientere Erfassung des Kindes, da zwei Fachpersonen anwesend sind (die eine arbeitet mit dem Kind, die andere beobachtet). Zum anderen ist es uns Basis für den fachlichen Austausch (Intervision), den wir regelmässig pflegen. Dieses Prinzip der Zusammenarbeit bewährt sich nicht nur für uns, sondern auch für die Kinder und ihre Angehörigen.»

Sandra Kinzer, Rocio Gonzalez, Judith Haldimann, SIIP (ambulanter psychiatrischer Pflegedienst), La Chaux-de-Fonds, seit 2000

Psychiatriepflegerinnen: Jobsharing zu dritt
«Der SIIP, ein privater Service für ambulante psychiatrische Pflege, besteht aus drei freiberuflichen Pflegerinnen, von denen eine zu 80 Prozent und zwei zu je 50 Prozent arbeiten. Die Pflegerinnen sind jeweils für die eigene Patientenbetreuung, die Verwaltung ihres Zeitplans und die Bearbeitung ihrer Dossiers verantwortlich. In unseren wöchentlichen Besprechungen tauschen wir uns über unsere Erfahrungen aus und sorgen dafür, dass die Betreuung der Patienten/innen auch dann gesichert ist, wenn eine von uns aus Krankheits- oder sonstigen Gründen ausfällt. Mit der Unterstützung einer gemeinschaftlich für den SIIP eingestellten Sekretärin setzen wir unsere gemeinsame Vision um und teilen uns die Management-, Kommunikations- und Repräsentations-pflichten. Diese Bündelung unserer Kompetenzen stärkt die Glaubwürdigkeit unserer Gruppe und stellt einen Effizienzgewinn dar. Aufgrund der Synergien können wir uns auf die Patienten/innen Betreuung konzentrieren, die administrative Arbeit reduzieren und Berufsleben und Familie besser miteinander verein-baren.»

Alexander Ott, Co-Leiter des Polizeiinspektorats der Stadt Bern

Topsharing beim Polizeiinspektorat der Stadt Bern
«Eine Organisation plant, ordnet, gestaltet und richtet ein. Sie ist ein Ort wo Menschen zusammenarbeiten. Auf die Frage – gibt es eine ideale Organisationsform? – lautet meine Antwort: Nein! Es gibt nur Annäherungen an ideale Formen. Das Organisationsdesign sollte einen kontinuierlichen evolutionären Anpassungsprozess erlauben. Nicht die perfekte Organisationsform war das Ziel, sondern eine lernende, sich am Umfeld ausrichtende Organisationsform. Gerade in unserer Abteilung, welche Dienstleistungen und Produkte von der fremdenpolizeilichen Zwangsmassnahme über die Einwohnerdienste zum Taxiwesen, Veranstaltungsmanagement, Fundbüro, Jugendschutz, Markt- und Gastgewerbe sowie Einbürgerungen erstreckt, war die Co-Leitung eine ideale Form der Führung. Eine Person ist immer präsent, daher entsteht bei Abwesenheiten kein Führungsvakuum. Diese erhöhte Präsenz wirkt sich auf die Arbeitseffizienz und die Motivation aus. Eine Co-Leitung im Sinne von Co-Leads ermöglicht einen intensiveren Austausch, ein intensiveres Feedback, kurz: Einen intensiveren und damit dynamischeren Führungsprozess. Hinzu kommt, dass zwei Personen mehr wissen, mehr hören und mehr sehen als eine Person. Bei unserer Co-Leitung werden die Stärken gestärkt, weil die eine Hälfte von der anderen laufend lernt und die Schwächen zwar nicht eliminiert, aber durch permanentes gegenseitiges Coaching schneller reduziert werden. Die breitere Wahrnehmungsfläche vermindert weitestgehend blinde Flecken und Entscheide, die alle Geschäftsfelder betreffen. Entscheide werden zügiger gefällt und gemeinsam getragen und dank doppelter Verantwortung, doppelter Erfahrung und doppelter Energie profitieren alle».

Testimony film – Polizei Bern, Jobsharing

Susanne Broel und Christine Krüger-Freese, ehemalige Co-Abteilungsleiterinnen bei der Investitionsbank Berlin, Abteilung Immobiliengrosskunden

Topsharing: Abteilungsleiterinnen bei der Investitionsbank Berlin, Abteilung Immobiliengrosskunden
«Wir haben eine Abteilung für Grosskredite in einer Bank geleitet und haben je 3 Tage pro Woche gearbeitet. An einem Tag arbeiteten wir gemeinsam. Zu Beginn gab es Bedenken seitens der Vorgesetzen und der Mitarbeiter/innen zu dieser Doppelspitze. Insbesondere hinsichtlich der Kommunikation untereinander sowie bezüglich zu treffender Entscheidungen. Durch die verschiedenen Sichtweisen konnten wir unterschiedliche Möglichkeiten durchleuchten und innovative Ideen erarbeiten. Unsere Arbeitsbereiche haben wir anhand unserer jeweiligen Vorlieben und speziellen Kenntnissen aufgeteilt, was zu einer grossen Arbeitszufriedenheit führte.
Voraussetzungen für unser Jobsharing waren die unabdingbare Bereitschaft im Team zu arbeiten, einander respektvoll zu begegnen und zu vertrauen sowie eine kontinuierliche transparente Kommunikation. Dadurch waren wir jederzeit in der Lage aktuelle Fälle zu bearbeiten, weil wir permanent auf dem Laufenden waren. Telefonischer und elektronischer Austausch vereinfachten die Zusammenarbeit massgeblich. Die flexible Gestaltung unserer Arbeitstage hat uns viele Freiräume verschafft und für eine ausgewogene Life-Balance gesorgt. Aufgrund einer veränderten Lebenssituation haben wir uns nach 6 Jahren getrennt und jede hat eine Abteilungsleitung übernommen. Uns hat das Modell überzeugt und wenn es sich in unserer Lebensplanung ergeben wird: sofort wieder!»

Jacqueline Scheuner und Jana Jutzi ehem. Co-Geschäftsführerinnen der Personalberatung Careerplus

CEO im Topsharing – wir leben es vor
«Drei Jahre haben wir im Topsharing zusammen gearbeitet. Der Entscheid, zu zweit die Geschäftsleitung zu übernehmen, hatten wir nicht über Nacht gefällt. Wir diskutierten, was die Anforderungen an diese Position sind und stellten dabei fest, dass die Aufgaben nur schwer von einer Person im Teilzeitpensum zu erfüllen sind. Ein Topsharing war die perfekte Lösung für uns. So konnten wir auf die Stärken und Fähigkeiten von zwei Personen zurückgreifen. Wir haben unsere Aufgabenbereiche so abgegrenzt, dass wir je die Hauptverantwortung für einzelne Bereiche trugen: Jana Jutzi war für den operativen, Jacqueline Scheuner für den strategischen Teil verantwortlich. So konnten wir nach wie vor selbständig und effizient arbeiten. In wöchentlichen telefonischen Meetings besprachen wir aktuelle Themen und konnten die Meinung der anderen einholen. Diese Form von Zusammenarbeit hat unsere Kompetenzen verstärkt und unsere Karrieren vorangebracht. Anfang 2020 hat Jacqueline Scheuner die Leitung der Unternehmensgruppe übernommen, so dass wir aktuell nicht mehr im Jobsharing arbeiten. Aufgrund unserer positiven Erfahrungen werden wir flexible Arbeitsmodelle und Topsharing innerhalb der Gruppe aber weiter fördern und etablieren.»

Sladjana Baumann & Rahel Knecht, co-Geschäftsleiterinnen cedac

Bei cedac – Gemeinsame Geschäftsleitung als Erfolgsmodell
«Anfang 2019 haben wir gemeinsam die Geschäftsleitung der Cedac Assessment & Beratung AG übernommen. Wir sehen im dualen Führungsmodell grosse Chancen für unser relativ kleines Beratungsunternehmen: doppelte Energie, doppeltes Fach- und Erfahrungswissen, zwei Sichtweisen. Wir addieren aber nicht einfach unsere Ressourcen und Fähigkeiten, sondern kombinieren unsere Stärken und unternehmerischen Ideen und schaffen gemeinsam etwas Neues. Unsere Kunden profitieren in verschiedener Hinsicht: Zu zweit haben wir mehr Know-how, sind innovativer und können unsere Dienstleistungen besser auf sich wandelnde Kundenbedürfnisse ausrichten. Wir erweitern unsere Erfahrung mit neuen Führungsmodellen und können in diesem Bereich glaubwürdig Beratung anbieten. Und nicht zuletzt ist es für unsere Kunden attraktiv, gleich zwei Ansprechpartnerinnen auf Geschäftsleitungsstufe zu haben. Uns ist bewusst, dass der Abstimmungs- und Koordinationsbedarf auch ein herausfordernder Lernprozess ist. Aber wir sind überzeugt von unserem Modell: Die gemeinsame Leitung eröffnet uns mehr Möglichkeiten, unternehmerisches Denken und Handeln sowie ein agiles Mindset vorzuleben und in unserem Netzwerk von eigenverantwortlichen Mitarbeitenden, Freelancern und Kooperationspartnern/innen erfolgreich umzusetzen», siehe www.cedac.ch

Sibylle Hess und Danielle Kuhn, Co-Leiterin Filiale Helvetic Tours Winterthur

Topleitung bei Helvetic Tours Winterthur
«Seit 13 Jahren leiten wir gemeinsam die Filiale Helvetic Tours Winterthur. Unser Jobsharing funktioniert sehr gut, wir harmonieren menschlich und fachlich und haben den Vorteil, gemeinsam einen grösseren Kundenstamm zu pflegen und uns gegenseitig bei beruflich oder privat bedingten Abwesenheiten zu ersetzen. Geht es um Marketingideen, sind zwei Köpfe zum Denken wertvoll und in schwierigen Situationen können wir uns gegenseitig entlasten. Gewisse Aufgaben haben wir untereinander verteilt, dies funktionierte allerdings fliessend und ohne grosse Absprachen. Die Mitarbeiterführung machen wir gemeinsam und fühlen uns dann manchmal wie ein Elternpaar. Wir kannten einander bereits vor dem Jobsharing und denken, dass gegenseitige Sympathie, gleiches „Ticken“ in Arbeitsauffassung und Mitarbeiterführung, Flexibilität und Toleranz die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Jobsharing sind».

Zwei Frauen, eine Berufung: Erfolgreiches Jobsharing im Top-Management der DB Netz AG

Teilzeit, Sabbatical oder Jobsharing finden sich bereits vermehrt auf Mitarbeiterebene und im mittlerem Management vieler Unternehmen wieder. Auf Niveau der Top-Führungskräfte hingegen sind kreative Jobsharing-Ansätze bis dato eher rar.
Carola Garbe (54) und Catherine-Marie Koffnit (43), beide DB Netz AG, wagten das Experiment. Seit 2018 verantworten die beiden erfahrenen Personalerinnen zunächst befristet für ein Jahr gemeinsam die Leitung des HR Managements im Regionalbereich Ost der DB Netz AG, tragen als Duo die Verantwortung für knapp 5.000 Mitarbeiter, Auszubildende und Studenten, sechs zugeordnete HR Leiter sowie die operativen Expertenthemen Personalcontrolling, Führungskräfteentwicklung, Beschäftigungsbedingungen, Gesundheits-, Ausbildungs- und Nachwuchs- und Change Management sowie Mitarbeiter/innen Entwicklung, fachliche Qualifizierung, Zeitwirtschaft und Fuhrparkkoordination und sind aber dabei jede nur zu jeweils zu 60 Prozent in ihrem Job aktiv.
Mit dem neuen Jobsharing-Modell finden sich beide Managerinnen perfekt wieder, können die Liebe zum Job mit ihrem Privatleben vereinen. „Es gibt neue, kreative Ansätze durch zwei Sichtweisen und somit auch für Lösungen bei auftretenden Konflikten. Zudem können wir unsere Fähigkeiten und Kompetenzen an einer Stelle bündeln und Synergieeffekte nutzen“, so Garbe. Dadurch entsteht ein nicht zu unterschätzender Mehrwert auch für die Mitarbeiter/innen und das Unternehmen. Gleichzeitig empfinden beide Frauen ihre Arbeit deutlich stressfreier und produktiver und sind gegenseitige Coaches, was nach ihren Erfahrungen eine unheimliche Bereicherung für ihre Arbeit darstellt.
Die einjährige Pilotierungsphase endet erfolgreich am 28.02.2019. Beide Managerinnen werden somit auch weiterhin als Topsharing-Paar in der Position unbefristet bleiben und als Tandem in Teilzeit führen.

Winterthur AXA

In der Praxis erprobt (Direktionsassistentinnen des CFO)
«Dass Jobsharing nicht nur in der Theorie Mehrwert bringt, sondern in der Praxis auch funktioniert zeigt folgendes Beispiel. Bei Fabrizio Petrillo, dem CFO der AXA Winterthur, teilen sich zwei Frauen seit fünf Jahren die Assistenzstelle im Jobsharing. Die beiden Mitarbeiterinnen haben dank diesem Modell die Möglichkeit, einen spannenden Beruf mit ihrem Familienleben optimal zu kombinieren. Gleichzeitig kann der CFO auf zwei motivierte Assistentinnen zählen. «Ehrlich gesagt, bin ich mir manchmal gar nicht bewusst, dass sich zwei Personen die Stelle teilen – so reibungslos funktioniert das Jobsharing», so Fabrizio Petrillo. Und auch Nicole Binder und Prisca Torti-Gsell erklären: «Für uns ist dieses Modell ideal. Zwar braucht es gegenseitige Toleranz und eine gute Arbeitsorganisation, um stets den gleichen Informationsstand zu haben, doch die Vorteile überwiegen bei Weitem.»

Sabine Portenier & Evelyne Roth, ehemalige Co-Direktorinnen und Designerinnen, PortenierRoth GmbH, High Fashion Studio, Thun

Mode Design PortenierRoth
«Das Entwickeln der Kollektionen entstand im Dialog, und dieser Dialog war die Philosophie unserer Firma und Grundlage jeder Diskussion für Geschäftliche Strategien und Handlungen. Personifizierte oder launische Entscheidungen sind im Handeln zu zweit nicht möglich. Jobsharing heisst auch in einem kleinen Zeitvolumen effizient zu arbeiten, Ausfälle sind jederzeit abgesichert. Das nimmt Druck und gibt Freiheit die Work-Life-Balance enthusiastisch auszuleben. Geschäftlich innovativ zu agieren heisst nicht «nur» neue Produkte zu generieren sondern sich wirtschaftlich, politisch und kulturell auseinander zu setzen.
Die Arbeitspolitik der Schweiz erfordert für Berufstätige Mütter in der Wirtschaft individuelle Lösungsmöglichkeiten jeder einzelne Arbeitnehmerin zu finden. Da sind wir als Frauenbetrieb gefordert und müssen kreative Lösungsansätze finden und Jobsharing ist eine davon.»

Nicolas Sorel, Co-Verantwortlicher Facility Management der Pädagogischen Hochschule des Kantons Waadt (HEP Vaud).

Balance zwischen bezahltem Job und kreativem Schaffen
«Mit dem Wunsch, mein künstlerisches Schaffen weiter zu entwickeln (Malerei, Grafisches Gestalten, Möbelkreationen), ging ich auf die Suche nach einer 50%-Stelle. An der Pädagogische Hochschule des Kantons Waadt (Haute Ecole Pédagogique HEP Vaud) bin ich auf offene Ohren für mein Anliegen gestossen. Die Abwartsstelle, das sog. Facility Management, ist daraufhin meinen Bedürfnissen angepasst worden zu zwei Halbtagesstellen. Wir haben eine weitere Person gesucht, die mit mir zusammen die sechs Tage Unterhaltsarbeiten teilt. Gemeinsam erledigen wir die anfallenden Arbeiten und wechseln uns zeitlich ab.
Wir arbeiten im Jahreszeitmodus, wobei wir intensivere Zeiten meistens gemeinsam abdecken. Auch in der Ferienzeit ist immer eine Person anwesend. Ein Mehrfachnutzen für den Arbeitgeber, da auch während Krankheitsabsenzen, wie mir 2014 nach einem Umfall widerfahren, abgedeckt werden. In meiner Abwesenheit konnte mein Kollege die Stelle zu 100% ausfüllen. Der Arbeitgeber musste keine Stellvertretung suchen, es benötigte keine Einführungszeit. Auch für mich ist das Jobsharing ein doppelter Gewinn: ich kann einer geregelten, bezahlten Tätigkeit nachgehen und habe dennoch genügend Zeit für das Ausleben meiner künstlerischen Ader. Diese Arbeitsweise hat auch bei unserem Arbeitgeber nur positiven Anklang gefunden, vor allem weil eine durchgängige Präsenz gewährleistet ist und weil wir uns gegenseitig vertreten können».

Jo Hardimann und Sara Swift, Co-Head, Talent Partner Talent mobility Alexander Mann Solutions.

10 Jahre erfolgreiches Jobsharing !
“Wir sind Profis in der Welt der Talent-Akquisition und unser Jobsharing ist seit 10 Jahren ein Erfolg. Während dieser Zeit haben wir den Arbeitgeber/in (vom öffentlichen in den privaten Sektor) erfolgreich gewechselt und vier verschiedene Rollen ausgeübt. Wir haben uns konstant angepasst und unsere Partnerschaft im Jobsharing optimal beibehalten. Unsere Kunden/innen und Kollegen, ehemalige wie neue, unterstützen unser Duo zu 100%, und dennoch glauben wir, dass es noch ein weiter Weg ist, einige von ihnen zu überzeugen, Vertrauen zu haben und bei der Rekrutierung von Talenten einen Jobsharing zu erwägen. Es gibt so viele Vorteile: Erhöhte Fähigkeit, neue Ideen zu generieren und Probleme zu lösen; höhere Energie, Motivation, Produktivität und Ethik; und reduzierter Stress, weniger Abwesenheiten und Schuldgefühl. Unsere Mission ist es, die Wahrnehmung von flexiblem Arbeiten zu ändern. Wir sind keine Mathematikerinnen, aber zwei in eins funktioniert wirklich! «

Manuela Häfeli und Kathrin Indermaur, Co-Heads Human Resources Helvetas

Ein HR-Departement zu zweit führen
«Wie geht das eigentlich, wenn zwei Chefinnen ein HR Departement führen?
Unsere Mitarbeitenden finden das zunächst einfach mal «eine gute Sache» und auch ein Zeichen dafür, dass Helvetas moderne Arbeitsformen fördert. Darauf sind wir als HR Departement natürlich stolz. Klar kann es sein, dass man dann mal zwei Feedbacks für ein neu einzuführendes Formular oder Prozess einholen muss, doch das gehört zu der Helvetas-Kultur generell dazu, da Partizipation ein hoher Stellenwert bei uns hat.
Wir teilen uns die Stelle als Head HR seit einem Jahr bei Helvetas und davor hat Kathrin die Stelle bereits 4 Jahre im Co-Lead ausgefüllt. Wir haben sowohl die Themenbereiche wie auch die direkte Linienführung unserer Mitarbeitenden aufgeteilt und können somit sicherstellen, dass alle eine Ansprechperson für spezifische Themen bzw. für führungsrelevante Fragestellungen haben.
Diese Arbeitsform ermöglicht es uns, neben der Führung des Departements auch strategische und inhaltlich interessante HR Projekte zu leiten, wobei wir darin sehr oft einen starken Austausch pflegen und so von den unterschiedlichen Erfahrungen und Kompetenzen des jeweils anderen Co-Heads profitieren. Darüber hinaus können wir uns auch in kritischen und schwierigen Situationen coachen, da wir ein starkes Vertrauensverhältnis haben. Last but not least, macht es uns auch einfach Spass, zu zweit zusammen zu arbeiten!»

Ana Campos und Gerald Klump, Co-CEOs bei Trivadis

Topsharing bei Trivadis
«Wir teilten uns von September 2018 bis 2022 die Führung von Trivadis. Das Co-Leadership ermöglichte es uns, auf doppeltes Wissen, doppelte Erfahrung und ganz simpel: doppelte Kapazität zurückzugreifen – und damit nicht nur Entscheidungen besser zu durchleuchten, sondern auch mehrere Ziele parallel voranzutreiben. Mit unseren unterschiedlichen Werdegängen und Stärken ergänzen wir uns sehr gut. Nicht zuletzt fällt es mit einem Topsharing leichter, abzuschalten. Wir wollen unseren Mitarbeitenden vorleben, dass es mit passenden Modellen möglich ist, Freiräume im Arbeitsalltag zu schaffen. Nicht nur für die CEOs, sondern für alle.»

Dr. med. Corinne Besson Simko

Jobsharing als Vizepräsidentin eines Service-Clubs/ NGO
«Seit mehreren Jahren gehören meine Kollegin Irenka Krone und ich dem Service-Club Zonta International an, der NGO-Status bei der UNO hat. Wir hatten den Wunsch, zu gegebener Zeit die Verantwortung als Vizepräsidentinnen und später Präsidentinnen des Freiburger Clubs zu übernehmen. Aufgrund der Mehrbelastung durch die Vielzahl der Aufgaben auf allen Gebieten (Beruf, Familie, soziales Engagement) und nachdem ich Jobsharing bereits während meiner Facharztausbildung in den Jahren 1994-95 erfolgreich getestet hatte, kam mir der Gedanke, dass wir ein Jobsharing in einem Service-Club praktizieren könnten. I. Krone und ich führten ein zweijähriges Mandat als Präsidentinnen des Zonta Clubs Freiburg. Jobsharing gab uns also die Möglichkeit, neben Beruf und Familie Verantwortungen zu übernehmen. Das erforderte eine gute Organisation und vor allem gute Kommunikation. Die Vorteile sind vielfältig, beispielsweise höhere Motivation und Flexibilität – wenn die eine aus beruflichen oder familiären Gründen nicht da war, konnte die andere sie vertreten. Jobsharing erlaubte auch den Austausch von Ideen und Sichtweisen, was immer bereichernd war. Jobsharing erforderte auch gemeinsame Werte wie Dialogbereitschaft, gegenseitiges Vertrauen und Machtteilung».

Roya Milani, HR-Projektleiterin, Beraterin

Wie wir Pioniere des Jobsharings in unseren Feldprogrammen waren
«Bei Médecins Sans Frontières ist es eine Herausforderung, Personal für unsere Programme in sehr unsicheren Umgebungen zu finden, was zu hohen Fluktuationsraten führen kann. Dies wirkt sich negativ auf die Stabilität der Teams und das institutionelle Gedächtnis aus. Die Arbeit unter solch stressigen Bedingungen setzt unsere Manager neben dem Tagesgeschäft auch komplexen Situationen in Bezug auf Vernetzung, Sicherheit und HR-Management aus. Dies war auch bei der Position des Missionsleiters im Irak der Fall. Im Laufe des Jahres 2017 war die Stelle zeitweise unbesetzt und hatte eine extrem hohe Fluktuationsrate. Indem wir das Jobsharing-Modell im Irak 2018 als Pilotprojekt einführten, konnten wir die Fluktuationsrate in zwei aufeinanderfolgenden Jahren auf null abschwächen. Wie wurde das Jobsharing hier umgesetzt? Es gab eine Anfangsphase, in der potenzielle Kandidaten/innen zusammengebracht wurden. Nachdem das Duo ausgewählt worden war, erklärten sie sich bereit, in einer zweimonatigen Rotation zu arbeiten. Beide waren zu 80 % angestellt, teils auf der Mission und teils aus ihrem Heimatland. Die beiden Missionsleiter ergänzten sich durch die Arbeit im Tandem. Sie fungierten als Operator, wenn sie im Missionsland waren, und als Unterstützer, wenn sie von ihrem Heimatland aus arbeiteten. Indem sie sich abwechselten, konnte jeder von ihnen beide Rollen jeweils ausprobieren. Warum hat das funktioniert? Das neue Arbeitsmodell führte zu mehr Stabilität, einer Verbesserung des institutionellen Gedächtnisses und der Berichterstattung, zur Vernetzung und zur Stärkung der Managementkapazität. Gleichzeitig profitierten die Tandempartner von einer grösseren Flexibilität bei der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben und fanden sich in einem so schwierigen Umfeld in einer weniger einsamen Position wieder.»

Beat Gerber und Nadia Boehlen, Co-Leitende Kommunikation, Amnesty International, Schweizer Sektion

Topsharing bei Amnesty International. Sektion Schweiz
«Dank einer Co-Leitung im Programm Kommunikation konnten wir unser Know-how aus zwei Sprachregionen in einer Stelle bündeln und Synergien zwischen Deutschschweiz und Romandie besser nutzen. Die Unterschiedlichkeit unserer Persönlichkeiten und die gebündelte Erfahrung und Expertise sind eine Stärke der Co-Leitung. Das moderne Führungsmodell wird auch der diversen Zusammensetzung des Teams und den Herausforderungen bei Neuerungen in der (digitalen) Kommunikation von Amnesty Schweiz besser gerecht. Gerade bei wichtigen strategischen Fragen ergänzen wir uns ausgezeichnet und finden rasch gemeinsame Lösungen.»

Cynthia Labi, Personalleiterin Medair
Dreifache Führung bei Medair: Aus der Not eine Tugend machen
«Als unser früherer Global Finance Director (bzw. CFO) zurücktrat, mussten das Executive Leadership Team und der Vorstand von Medair die vorhandenen Kapazitäten im oberen Management nutzen, um die Funktion aufrechtzuerhalten. Was zunächst wie eine kurzfristige Lösung aussah, erwies sich als praktikabel und wurde vom Verwaltungsrat immer wieder gelobt. Während einer (13-monatigen) Übergangsphase profitierte das Finanzteam vom internen Fachwissen des Trios – einem Team von drei Finanzmanagern. Während dieser Zeit wurden verschiedene Aufgaben und Zuständigkeiten von einem Manager auf den anderen übertragen. So war beispielsweise ein leitender Angestellter in den ersten Monaten für die Teilnahme an der wöchentlichen Sitzung des Führungsteams verantwortlich, was dann an einen anderen leitenden Angestellten übergeben wurde. Andere Zuständigkeiten des Finanzdirektors wurden auf der Grundlage des erforderlichen Fachwissens und der Anwendung des Vier-Augen-Prinzips klar zugewiesen. Eine der Herausforderungen, auf die man achten muss ist, dass man nicht die Zeit vergisst, die die Manager für die Personalführung und die Teamkoordination aufwenden müssen. Der bemerkenswerteste Vorteil war, dass es keinen Wechsel in der Teamleitung gab. Die verschiedenen Abteilungsteams arbeiteten wie gewohnt weiter. Die Teamleiter und Koordinatoren trugen wesentlich dazu bei, dass die Berichterstattung erfolgreich abgeschlossen werden konnte. Dieser dreifache Führungsansatz hat in einer Übergangsphase erhebliche Vorteile, da er den Mitgliedern des Trios die Freiheit gibt, ihr Fachwissen und ihre Führungsqualitäten auszuüben und zu entwickeln. Dies hilft der Organisation, die Übergangsphase zu bewältigen, und bietet gleichzeitig eine solidere Führungsbasis für das Finanzteam, sobald der neue Finanzdirektor (CFO) im Amt ist.»

Barbara Burri und Felix Gnehm Co-Direktoren/innen von Solidar Suisse 2017-2020
Co-Leitung einer ganzen NGO – Kann das funktionieren?
«Nachdem wir einige Jahre als Kolleg/innen zusammengearbeitet hatten, beschlossen wir, uns als Co-Direktor/innen von Solidar Suisse zu bewerben. Das bedeutete, eine Organisation mit 150 Mitarbeitenden in mehr als 10 Ländern und einem Finanzvolumen von 20 Millionen Franken zu leiten. Während fast vier Jahren war die Co-Leitung sehr erfolgreich. Die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren waren: 1. Gegenseitige Wertschätzung, Sympathie und Vertrauen: Wir arbeiteten gerne eng zusammen, teilten Macht, Entscheidungsbefugnis und Verantwortung. 2. Reden, reden, reden: Wir standen in ständigem Kontakt zueinander. Wir teilten uns ein kleines Büro und tauschten uns oft per WhatsApp, E-Mail oder Telefon aus und hielten regelmäßige bilaterale Treffen ab. Wenn Probleme auftauchten, teilten wir sie und halfen uns gegenseitig bei der Lösung kniffliger Fragen. 3. Klare Aufgabenteilung: Jeder von uns leitete eine andere Abteilung, brachte unterschiedliche Fähigkeiten mit und hatte unterschiedliche Aufgaben. Und schliesslich tat es gut, zwischendurch einfach mal über unsere Herausforderungen zu reden. Wir bewerteten unsere vier gemeinsamen Jahre als sehr lehrreich und erfolgreich für die Organisation.»

Monica Basler und Yves Ruch, Co-Leiter/innen Marthastiftung Basel

Topsharing mit zwei starken Persönlichkeiten
«Seit dem 1. Juli 2022 leiten Monica Basler (61 Jahre) und Yves Ruch (31 Jahre) im Topsharing das neue Marthastift, ein Kompetenzzentrum für Demenz und andere psychogeriatrische Erkrankungen mit rund 107 Bewohnerinnen und Bewohner und 130 Mitarbeitenden. Dank zwei starken Persönlichkeiten mit unterschiedlichem Wissens- und Erfahrungsschatz und einer tragenden Vertrauensbasis, kann das vielfältige Geschäftsleitungsfeld auf das Duo aufgeteilt und gemeinsam gesteuert werden. Komplexe Sachverhalte werden aus den je verschiedenen Perspektiven wahrgenommen und gemeinsam reflektiert. Dadurch werden Chancen und Risiken frühzeitiger erkannt, bessere Entscheidungen gefällt und gleichzeitig die Verantwortung solidarisch übernommen.
Dank neuester Projekt- und Kommunikationstools sind die Topsharer im Rahmen ihres 80%-igen Pensums jederzeit up to date. Trotz Teilzeitarbeit ist immer einer der beiden für Mitarbeitende, Bewohnerinnen und Bewohner und wie auch Angehörige und Kunden/innen verfügbar. Mit erweitertem Freizeithorizont kommen beide erholt und heiter zur Arbeit; ein weiterer Vorteil des Topsharings».

Robin Pasche und Anna Kopacz

Generationenübergreifende Jobsharing-Manager:in
«Unser auf Menschen fokussiertes Duett begann während der Pandemie 2020-21. Wir haben uns über unsere gemeinsame Community von gleichgesinnten Fachleuten für soziale Innovation in der Schweiz gefunden. Es dauerte nicht lange, bis wir die unglaublichen Vorteile eines Jobsharings entdeckten…. Wir profitieren nicht nur von unseren Gen X- und Gen Y-Mentalitäten, sondern auch von unseren ähnlichen beruflichen Hintergründen im Unternehmens- und Regierungsbereich (Weltwirtschaftsforum, UNMAS) und unserer Erfahrung in Schweizer Hotelfachschulen, gepaart mit unseren differenzierten Kompetenzen: Anna in Kulturanthropologie-Studien, sozialem Startup-Mentoring und organisatorischer Systemtransformation, Robin in den Bereichen Leistungsverbesserung, multimedialer Kommunikation und Events. Somit bieten wir Arbeitgebern/Kunden ein komplettes Paket an.
Am wichtigsten war es für uns, einen Partner/in zu finden, der dieselben Ziele und Werte teilt. Uns beiden ist es wichtig, etwas zu bewirken und zu zeigen, wie wir in der Welt auftreten. Ausserdem wollen wir Teil der Bewegung sein, die etwas bewegt, und Teil eines transformativen Wandels sein».

Myriam Marano und Coralie Barthlome, ehemalige Co-Verwaltungsassistentinnen.

Intergenerationnelles Jobsharing bei Meggitt AG
«Während eines Jahres haben wir unsere Arbeitsstelle bei der Forschungs- und Entwicklungsabteilung von Meggitt SA in Villars-sur-Glâne geteilt. Ich hatte schon einige Monate lang als Teilzeit Verwaltungsassistentin in dieser Abteilung gearbeitet. Bedingt durch die steigende Arbeitsbelastung, schlug mein Arbeitgeber vor, Coralie zur 50% in der gleichen Funktion einzustellen. Coralie studierte neben ihrer Tätigkeit bei Meggitt SA an der Fachhochschule für Wirtschaft in Freiburg.
Nur am Montagnachmittag waren wir zusammen am Büro und wechselten uns während der Woche ab. Unsere Aufgaben haben sich teilweise überschnitten, jede konnte die andere vertreten und auch eine neue Aufgabe übernehmen wie Dateien vorbereiten, usw. Einige Aufgaben waren dann etwas bestimmter für die eine oder andere. Diese Zusammenarbeit hat uns beide sehr bereichert. Unser Altersunterschied von etwa 15 Jahren hat dies nie beeinträchtigt. Im Gegenteil, wir waren dadurch noch motivierter und konnten das Beste von uns geben. Coralie brachte zum Beispiel neue Ansätze mit ihren Computer-Kenntnissen um unsere Aufgaben zu erleichtern; ich konnte sie dann in verschiedenen Aktivitäten durch meine Berufserfahrung unterstützen. Das Duo hat sehr gut funktioniert, dank gegenseitigem Vertrauen, einer guten Organisation und vor allem einer ausgezeichneten Kommunikation, meistens per E-Mail. Unser Vorgesetzter war mit dieser Zusammenarbeit sehr zufrieden, sowie die Ingenieure, die auf unsere Arbeit und Verfügbarkeit immer zählen konnten.
Diese einjährige Jobsharing Aktivität war zweifellos ein positives Element in unserer Karriere, was uns auch zeigte wie wichtig eine derartige Arbeitsaufteilung sein kann. Wir würden ohne zu zögern wieder in einem Jobsharing Modell arbeiten!»

Yvan Python und Marie-Françoise Barras, Lehrpersonen im Jobsharing in der 3. und 4. Primarschulklasse (5. und 6. Klasse Harmos)

Intergenerationelles Jobsharing im Lehramt
«Seit mittlerweile 5 Jahren tragen wir als Tandem die Verantwortung für 3P- oder 4P-Klassen (5H bzw. 6H). Unsere Entscheidung, gemeinsam zu arbeiten, haben wir getroffen, als Yvan zum Leiter unserer Schule ernannt wurde. Vorher hatte er bereits eine Vollzeitstelle. Dank seiner neuen Verantwortung hat er zwei Funktionen inne: Er ist Schulleiter und Lehrer. Er arbeitet also weiterhin Vollzeit.
Marie-Françoise, die Kinder hat, arbeitete vorher schon in Teilzeit an dieser Schule. Da wir auch sonst befreundet sind, lag es für uns auf der Hand, dass wir das Experiment der geteilten Verantwortung wagen wollten. Wir freuen uns sehr, dass wir uns «auswählen» konnten. Wir tauschen uns über unsere Vorstellungen aus, und dabei wurde uns schon bald klar, dass wir eine ähnliche Vision des Lehrberufs haben.
In unserer Arbeit ist unser Altersunterschied (18 Jahre) ein positiver Punkt und ein sinnvolles Zeichen in Richtung unserer Schülerinnen und Schüler sowie ihrer Eltern. Und da die Kinder es mit einem Mann-Frau-Tandem zu tun haben, werden sie auch mit verschiedenen Sensibilitäten konfrontiert.
Zu beachten ist jedoch, dass die geteilte Verantwortung ein grosses Mass an Disziplin, Austausch und Dialog verlangt. Wir bedauern unsere Entscheidung jedoch keinesfalls!»

Joana de Weck und Martin Leu, Co-Generalsekretäre der Direktion für Planung, Umwelt und Raumplanung Freiburg

Generalsekretäre/innen im Topsharing der Raumplanungs-, Umwelt- und Baudirektion des Kantons Freiburg
«Unser Duo besteht seit Januar 2019. Wir haben unsere Aufgaben und Akten so aufgeteilt, dass wir möglichst unabhängig arbeiten können, ohne Doppelarbeit zu leisten. Diese geteilte Organisation verlangt ein grosses Vertrauen zwischen uns und eine grosse Flexibilität bei allen Aufgaben der «Grauzone», denn die Position des Generalsekretärs besteht aus vielen unvorhergesehenen Ereignissen zu Themen, die den Bereichen unserer Direktion manchmal fremd sind. Wir stellen sicher, dass wir uns während der wöchentlichen Sitzungen koordinieren und uns bei Abwesenheit und Urlaub gegenseitig ersetzen. Im Übrigen haben wir sehr unterschiedliche Profile, sei es in Bezug zu Muttersprache, Ausbildung, Berufserfahrung oder Geschlecht, und wir suchen nach Komplementaritäten. Für uns besteht die Hauptschwierigkeit der Arbeitstellenteilung nicht in der Aufgabenteilung zwischen uns, sondern darin, dass wir genügend Zeit haben, um an unseren zusätzlichen Funktionen zu arbeiten, die wir mit der Funktion des Generalsekretärs kombinieren. Die Arbeit ist so intensiv, dass es oft schwierig ist, den Projekten und Aktivitäten, für die wir verantwortlich sind, Priorität einzuräumen. Dennoch ermöglicht uns die gemeinsame Ausübung dieser Tätigkeit einen Meinungsaustausch über komplexe Themen».

Inês Gardet und Matthieu Lavoyer-Boulianne, Co-Generalsekretäre des Neuenburger Grossrates

Co-Generalsekretäre des Neuenburger Grossrates
«Jobsharing ist wirklich mehr als den Zusammenzug beider Parteien! In kollektiver Intelligenz zu funktionieren, ist stimulierend und bereichernd. Die Komplementarität zwischen zwei Personen, die kompatibel sind, aber eine eigene Arbeitsweise, Geschichte, Sensibilität usw. mitbringen, verstärkt die Qualität und das Potenzial bei der Umsetzung. Es wird auf mehreren Ebenen beochbachtet. Entscheidungen werden zusammen getragen. Die Aufgaben werden je nach den Fähigkeiten des Einzelnen verteilt. Das Topsharing ermöglicht es auch, die Einsamkeit des Managers zu durchbrechen und die mentale Belastung durch verantwortungsvolle Positionen konkret aufzuteilen. Ausserdem kann man in Zeiten, in denen es darauf ankommt, leicht aufsteigen, indem man sich zu zweit an die Arbeit macht. Kurzum: Sofern sich die richtigen Leute finden und die Harmonie funktioniert, erweist sich dieses Modell sowohl für die Arbeitnehmer als auch für den Arbeitgeber als wirklich sehr vorteilhaft.»

Adèle Thorens Goumaz und Regula Rytz, ehemalige Co-Präsidentinnen der Grünen Schweiz

Co-Präsidium der Grünen Schweiz
«Wir wurden 2012 in das Co-Präsidium der Grünen Schweiz gewählt und teilten dieses Mandat mit grosser Freude. Die Aufteilung hat es uns ermöglicht, politische Aktivität und Familienleben besser unter einen Hut zu bringen. Auch für die Grünen war das Co-Präsidium eine Bereicherung, denn die Partei hat so von beiden Werdegängen und unseren individuellen Kompetenzbereichen profitiert. Dass das Präsidium aus einer West- und einer Deutschschweizerin bestand, war ein weiterer Vorteil für die Kontakte mit den Kantonalparteien und Mitgliedern, den Medien sowie den verschiedenen Ansprechpartnern. Das gemeinsame Mandat bat Gelegenheit für einen regen und reichhaltigen Austausch, der allen Entscheiden zu Grunde lag und unser Engagement stärkte. Wir glauben an die kollektive Intelligenz. Sie half uns dabei, unsere Haltungen besser zu begründen und wirkt innovations-fördernd».

Leyla Gül und Flavia Wasserfallen, ehemalige Co-Generalsekretärinnen, Sozialdemokratische Partei der Schweiz

Co-Generalsekretariat der Sozialdemokratischen Partei der Schweiz
«Wir haben uns 2012 gemeinsam auf den Job des SP-Generalsekretariats beworben. Wir waren damals ungefähr in derselben Lebenssituation: Beide auf der Suche nach einer neuen beruflichen Herausforderung, die sich mit kleinen Kindern vereinbaren lässt. Aus der spontanen Idee des Jobsharings entwickelte sich schnell ein konkretes Projekt. Und je länger wir dranblieben, desto mehr wurde uns bewusst, wie gut sich das Generalsekretariat der SP Schweiz für ein Jobsharing eignet. Die Stelle vereint zwei Arbeitsbereiche in sich, die sich relativ gut aufteilen lassen. Zum einen ging es um die die Führung des Sekretariats, die Zusammenarbeit mit den Kantonalparteien und den Sektionen, also um Organisation und Projekte. Zum anderen um die Arbeit der Bundeshausfraktion, des Präsidiums und der Geschäftsleitung, sprich um Kommunikation und strategische Planung.
Was uns immer wieder freute während den fünf Jahren war, wie positiv unsere Mitglieder/innen reagierten und dass es ihnen wichtig war, dass das Jobsharing gut funktionierte. Etwas vom Wichtigsten bei unserem Modell mit zwei relativ unabhängigen Teilen war es, dass wir uns regelmässig gegenseitig informierten und wichtige Entscheidungen gemeinsam planten».